Кто создает оценки для элементов бэклога продукта

   Время чтения 16 минут

Оценка невыполненной работы по продукту

В шумном мире гибкой разработки создание продукта сродни сборке головоломки. А что такое головоломка без отдельных ее частей? В мире разработки программного обеспечения эти элементы называются элементами в бэклоге продукта. Искусство (а иногда и наука) определения того, насколько сложны или значимы эти предметы, известно как оценка. Теперь вам может быть интересно, зачем нужна оценка? И что более важно, кто берет на себя эту важнейшую задачу?

Что такое невыполненная работа по продукту?

Представьте, что вы планируете поездку. У вас был бы список дел, верно? От заправки, проверки того, что вы упаковали все необходимое, до планирования пит-стопов. Список невыполненных работ по продукту — это «»список того, что нужно сделать»» для продвижения продукта. Это динамичный и упорядоченный набор элементов, обычно это функции, исправления ошибок, техническая работа или другие действия, над которыми необходимо поработать команде. Каждый элемент, или, говоря языком Scrum, пользовательская история, имеет описание, порядок и значение. Это отставание служит полярной звездой для любой команды разработчиков, всегда указывая им, что дальше на повестке дня.

  1. История пользователя: краткое, простое описание функции с точки зрения конечного пользователя.
  2. Порядок: последовательность, в которой команда должна заниматься историями, обычно основанная на приоритете.
  3. Ценность: значимость или выгода истории для конечного пользователя или бизнеса.

Важность оценки

Оценка — это не предсказание будущего. Скорее, это понимание и оценка объема работы. Это важно по нескольким причинам. Во-первых, это помогает команде расставить приоритеты. Когда вы знаете, сколько усилий может потребовать задача, вы можете решить, стоит ли ее выполнять сейчас, позже или не стоит вообще. Вы когда-нибудь сталкивались с ситуацией, когда вам приходилось выбирать между двумя задачами? Знание усилий для каждого может сделать решение более ясным.

Во-вторых, оценка помогает планировать спринты или итерации. Когда команда знает свои возможности и предполагаемый размер элементов невыполненной работы, она может принимать обоснованные обязательства. Представьте, что в нашей аналогии с дорожной поездкой не было бы плана или оценки; вы бы заблудились или у вас могло бы закончиться топливо!

Это способствует ощущению прозрачности и доверия. Заинтересованные стороны, будь то клиенты или начальство, получают более четкое представление о том, что происходит, когда ожидать результатов и с какими проблемами может столкнуться команда. Вас когда-нибудь кто-нибудь неоднократно спрашивал: «»Это уже сделано?»»»»Правильная оценка может уменьшить это.

Ключевые роли в оценке

Навигация по ландшафту оценки невыполненных работ — это не путешествие в одиночку. Она включает в себя синхронизацию и совместную работу различных ролей в Scrum-команде. Каждый участник вносит уникальные идеи, гарантируя, что оценки являются целостными и хорошо обоснованными. Давайте увеличим масштаб этих ролей и поймем их особый вклад.

Владелец продукта

Владелец продукта, часто сокращенно PO, является провидцем продукта. Они представляют интересы заинтересованных сторон и конечных пользователей. Руководитель понимает более широкие бизнес-цели, ценность, которую может обеспечить каждый элемент невыполненной работы, и их приоритет. Именно они предоставляют первоначальные приблизительные оценки, основанные на потребностях и ценности бизнеса.

Однако важным аспектом, который следует отметить, является то, что, хотя в заказчике могут быть указаны начальные цифры, они не устанавливают технические оценки. Вместо этого они действуют как связующее звено, проясняя замысел и назначение элементов невыполненной работы, тем самым помогая команде разработчиков делать точные технические оценки.

Команда разработчиков

Команда разработчиков находится в центре оценки. Состоящая из дизайнеров, разработчиков, тестировщиков и других технических специалистов, они обладают глубоким пониманием технических тонкостей и проблем, которые может представлять каждый элемент невыполненной работы. Команда коллективно оценивает усилия, сложность и время, которые могут потребоваться для выполнения каждой задачи.

Почему коллективный? Потому что мудрость толпы часто превосходит индивидуальные знания. В ходе дискуссий команда приходит к консенсусу. И этот консенсус часто более точен, поскольку учитывает различные точки зрения и опыт.

РольОсновные обязанности по оценке
Владелец продукта— Предоставляет первоначальные приблизительные оценки, основанные на стоимости бизнеса — Уточняет элементы невыполненной работы для команды разработчиков- Расставляет приоритеты элементов
Команда разработчиков— Техническая оценка предметов- Коллективное принятие решений- Предоставляет подробную разбивку задач

Роль Scrum-мастера

Представьте себе Scrum Master как дирижера оркестра, обеспечивающего гармонию между членами команды. Хотя они не вносят непосредственного вклада в оценку, они играют ключевую роль в облегчении процесса. Они гарантируют, что у команды есть все необходимые инструменты и ресурсы, что оценочные сессии продуктивны и что каждый голос услышан. Если во время оценки возникают какие-либо препятствия, Scrum Master усердно работает над их устранением.

Вклад заинтересованных сторон

Несмотря на то, что заинтересованные стороны не участвуют непосредственно в повседневной оценке, их вклад может быть бесценным. Они дают более широкое представление о бизнесе или рынке, что иногда может изменить воспринимаемую ценность или приоритет элемента невыполненной работы. Их отзывы во время сессий обзора или других встреч также могут повлиять на будущие оценки.

Хотя команда разработчиков проводит техническую оценку, это коллективная работа. Каждая роль, со своей уникальной перспективой и опытом, гарантирует, что оценки реалистичны, ценны и соответствуют как технической осуществимости, так и бизнес-целям.

Методы оценки

Оценка работы — это скорее искусство, чем точная наука. В сфере agile и Scrum существуют различные методы, которые команды используют для оценки размера, сложности и трудоемкости элементов бэклога продукта. Красота заключается в разнообразии этих методов, каждый из которых учитывает разную динамику команды и масштабы проекта. Давайте рассмотрим пару наиболее популярных из них.

Планирование покера

Представьте, что вы играете в карты со своей командой, где вместо того, чтобы ставить деньги, вы делаете ставки на усилие и сложность. В двух словах, это планирование покера.

  1. Как это работает:
    • Каждый член команды разработчиков получает набор карточек с заранее определенными номерами, обычно следуя последовательности, подобной Фибоначчи (1, 2, 3, 5, 8, 13, …) или размеры футболок (S, M, L, XL).
    • Для каждого элемента невыполненной работы после краткого обсуждения каждый член команды выбирает карточку, представляющую его оценку.
    • Карты раскрываются одновременно. При большом расхождении, самые высокие и самые низкие оценки объясняют свои причины, после чего проводится еще один раунд оценки.
    • Это продолжается до тех пор, пока команда не достигнет консенсуса.
  2. Зачем это использовать?:
    • Это побуждает каждого члена команды мыслить независимо.
    • Это способствует открытому обсуждению и обмену знаниями.
    • Это интерактивно, что делает процесс увлекательным и совместным.

Размер футболки

Этот метод обменивает числовую точность на относительность. Вместо точных часов или дней размеры предметов определяются относительно друг друга, очень похоже на футболки.

  1. Как это работает:
    • Элементы невыполненной работы классифицируются по размерам, таким как XS (очень маленький), S (маленький), M (средний), L (большой) и XL (очень большой).
    • Команды сначала определяют справочную историю для каждого размера. Например, простое изменение пользовательского интерфейса может быть «»S»», в то время как интеграция стороннего сервиса может быть «»L»».
    • Затем новые элементы невыполненной работы сравниваются с этими справочными историями, чтобы определить их размер.
  2. Зачем это использовать?:
    • Это быстро и не обременяет команду спорами по поводу точного времени.
    • Здесь приоритет отдается относительной важности и сложности, а не точности.
    • Это интуитивно понятное приложение, облегчающее новичкам понимание и участие.

Проблемы при оценке невыполненных работ

Как и в любом процессе, оценка невыполненных работ сопряжена с трудностями. Хотя методы могут сделать процесс более плавным, команды часто сталкиваются с определенными общими проблемами.

Как избежать распространенных ошибок

  1. Привязка: это тенденция слишком сильно полагаться на первую часть информации («»якорь»») при принятии решений. При оценке это может быть предыдущая оценка или доминирующее мнение. Важно подходить к каждому пункту свежим взглядом и не поддаваться влиянию прошлых цифр.
  2. Групповое мышление: Команды иногда сходятся в принятии решения без критической оценки из-за стремления к гармонии. Это может привести к неоптимальным или ошибочным оценкам. Выход — поощрять разнообразие мнений и здоровые дебаты.
  3. Недооценка: Часто команды в своем стремлении угодить заинтересованным сторонам или из чистого оптимизма могут недооценивать задачи. Помните, лучше перевыполнить, чем недовыполнить обещание.

Корректировка оценок

Оценки не высечены на камне. Они динамичны и должны корректироваться по мере поступления дополнительной информации или по мере развития понимания командой элемента невыполненной работы. Вот некоторые триггеры, которые могут потребовать повторной оценки:

  1. Цикл обратной связи: после каждого спринта или итерации команда должна задуматься о точности своих оценок. Были ли постоянные завышения или недооценки? Корректировка будущих оценок на основе прошлых знаний может привести к большей точности.
  2. Изменение области видимости: Если элемент невыполненной работы претерпевает значительные изменения, логично пересмотреть его оценку.
  3. Новая информация: Иногда, когда команда углубляется в задачу, они могут обнаружить сложности, которые изначально не рассматривали. Можно пересмотреть оценку в свете новой информации.

Цель состоит в том, чтобы постоянно совершенствовать процесс оценки, извлекать уроки из проблем и адаптироваться для достижения лучших результатов. Помните, что процесс оценки продолжается, развиваясь с каждым спринтом, каждым проектом и каждой командой.

Путешествие по лабиринту оценки невыполненных работ является сложным, но, несомненно, полезным. Речь идет не просто о присвоении задачам номеров; речь идет о создании дорожной карты для достижения успеха. Чтобы убедиться, что наше путешествие было плодотворным, давайте кратко изложим основные моменты, которые мы рассмотрели, и посмотрим, как они сплетаются в грандиозный гобелен гибкой разработки продукта.

Прежде всего, процесс оценки — это не одиночное действие, а совместная работа. Это требует участия нескольких ролей, каждая из которых вносит свой уникальный вклад. От дальновидных идей владельца продукта до технической проницательности команды разработчиков, каждый игрок играет ключевую роль в составлении точных оценок.

Методы, которые мы используем для оценки, будь то увлекательный покер планирования или интуитивно понятный подбор размера футболки, служат инструментами для преодоления разрыва между концепцией и исполнением. Однако суть заключается в способности команды адаптировать, общаться и совершенствовать эти методы в соответствии с их динамикой и задачами.

Говоря о вызовах, как и в любом путешествии, путь оценки усеян препятствиями. Будь то опасность закрепления или ловушка группового мышления, командам необходимо проявлять бдительность. Но именно эти вызовы открывают возможности для роста, обучения и совершенствования.

Основные приемыИдеи
СотрудничествоОценка — это командный вид спорта. Все, от владельца продукта до разработчиков, играют решающую роль.
МетодологияБудь то планирование покера или выбор размера футболки, выбирайте метод, который соответствует динамике команды.
ВызовыХотя препятствия неизбежны, они также предоставляют возможности для обучения. Размышляйте, адаптируйтесь и развивайтесь.
Непрерывное обучениеОценка не является статичной. Она развивается с учетом опыта, отзывов и меняющихся условий проекта.

Важно помнить, что оценка, по своей сути, направлена на содействие улучшению разработки продукта. Это компас, который направляет команды к успешным результатам, обеспечивая удовлетворенность заинтересованных сторон и восторг конечных пользователей. Как и в случае с любым навыком, мастерство в оценке приходит с практикой, размышлениями и неугасающим духом сотрудничества.

Важность эффективной оценки

В сфере agile, где адаптивность и быстрое реагирование на изменения имеют первостепенное значение, важность точной оценки невыполненной работы невозможно переоценить. Этот процесс закладывает основу для успешного планирования спринта, распределения ресурсов и коммуникации с заинтересованными сторонами. Оценки служат мостом, соединяющим задуманный продукт с ощутимыми шагами, необходимыми для его реализации, а не просто цифрами или надписями к задачам.

Более того, эффективная оценка способствует формированию культуры прозрачности внутри команды. Когда все, от владельца продукта до разработчиков, сотрудничают в определении объема и сложности задач, кульминацией становится общее понимание. Такое взаимопонимание не только уменьшает двусмысленность, но и укрепляет сплоченность команды, гарантируя, что все находятся на одной странице.

Однако крайне важно понимать, что оценка заключается не в том, чтобы предсказывать будущее с безошибочной точностью. Речь идет о том, чтобы делать хорошо информированные, обоснованные предположения, основанные на доступной информации и коллективном опыте. Цель — не совершенство, а прогрессия. По мере того, как команда продвигается в спринтах, уточняя свои оценки и извлекая уроки из предыдущих, они постепенно приближаются к оптимальному процессу оценки, адаптированному к их уникальной динамике.

По сути, оценка невыполненных работ является краеугольным камнем гибкой разработки. В то время как инструменты, методологии и приемы могут помочь процессу, настоящая магия заключается в сотрудничестве, коммуникации и идеале постоянного совершенствования команды. Принимая эти ценности, команда превращает оценку из простой административной задачи в стратегический инструмент, способствующий успешным поставкам продукции.

Заключение и продвижение вперед

По мере того, как мы подводим это исследование к завершению, важно взглянуть на более широкую картину. Оценка во всех ее сложностях служит цели гораздо большей, чем присвоение значений задачам. Это инструмент для согласования видения, установления ожиданий и построения дорожной карты к успеху. Глубоко внедряя оценку в гибкий рабочий процесс, команды могут четко и уверенно ориентироваться в сложностях разработки продукта.

Забегая вперед, стоит отметить, что мир agile и Scrum постоянно развивается. Могут появляться новые методологии, а существующие могут претерпевать преобразования. Несмотря на эти изменения, основные принципы сотрудничества, адаптивности и непрерывного обучения остаются неизменными. Придерживаясь этих принципов, команды могут выдержать любой шторм, гарантируя, что их оценочные усилия остаются актуальными, точными и результативными.

Наконец, когда мы нацеливаемся на будущие вызовы и возможности, давайте помнить, что каждый элемент невыполненной работы, каждая оценка и каждый спринт — это шаг в более масштабном путешествии. Путешествие по созданию ценности, реализации видения и изменению ситуации.

Часто задаваемые вопросы

  1. Какова основная цель оценки невыполненной работы?
    • Основная цель — оценить размер, сложность и усилия, необходимые для каждого элемента невыполненной работы по продукту, что способствует лучшему планированию спринта, распределению ресурсов и коммуникации с заинтересованными сторонами.
  2. Кто в первую очередь отвечает за оценку элементов невыполненной работы?
    • В то время как владелец продукта может вносить первоначальный вклад, именно команда разработчиков берет на себя ведущую роль в технической оценке, опираясь на свой коллективный опыт.
  3. Являются ли оценки высеченными на камне?
    • Нет, оценки динамичны. По мере того, как команда получает больше информации или меняется масштаб задачи, важно соответствующим образом корректировать оценки.
  4. Как часто командам следует пересматривать свои методы оценки?
    • Командам следует постоянно задумываться над точностью своих оценок, особенно после каждого спринта. Если расхождения сохраняются, возможно, пришло время пересмотреть и усовершенствовать выбранные методы.
  5. Существует ли «»наилучший»» метод оценки невыполненных работ?
    • Универсального ответа не существует. Наилучший метод зависит от динамики команды, характера проекта и прошлого опыта. Главное — оставаться адаптируемым и открытым для изменений.